La domanda a cui rispondere: Al di là dei singoli prodotti e servizi, che valore offro ai clienti? Che cosa il target ritiene interessante del mio prodotto? Perché lo dovrebbero scegliere rispetto ad altri? 

“La value proposition, ovvero il valore che viene generato per il cliente, è a sua volta la sommatoria dei caratteri distintivi dei prodotti o servizi offerti, quali il grado di innovazione, il prezzo, la qualità percepita, lo status, la personalizzazione, etc. Oltre a ciò va considerata la customer experience, ovvero l’esperienza vissuta dal consumatore”. 

“Le domande da porsi sono: al di là dei singoli prodotti e servizi, che valore offro ai clienti? Che cosa il target ritiene interessante del mio prodotto? Perché lo dovrebbe scegliere rispetto ad altri? Quale problema sto risolvendo alla mia clientela? A quali esigenze sto rispondendo? Può esser utile costruire un’analisi di benchmark volta a comparare i principali vantaggi della mia offerta con quella dei miei concorrenti. L’ambiente esterno è costituito dal mercato, dalla concorrenza e dal contesto economico-sociale: si valuta la presenza di barriere all’entrata nel mercato, il grado di maturità dello stesso, caratteristiche sociologiche e demografiche, comportamentali, geografiche, l’estensione dell’utilizzo delle nuove tecnologie”.

La domanda a cui rispondere: Attraverso quali canali riesco a raggiungere il mercato? Come viene comunicata la value proposition? Come sono pubblicizzati, venduti e consegnati i miei prodotti? 
Si considerano tre tipi di canale: 

• Canali di comunicazione con i quali il prodotto viene promosso e comunicato al cliente (media, canali digitali etc.)
• Canali di vendita: la rete di distribuzione (agenti, negozi specializzati, GDO, ecommerce, marketplace digitali come Amazon o eBay, etc.)
• Canali di servizio o di relazione: utili per fidelizzare il cliente e raccogliere un feedback (call centre, social media, etc..) 

“I canali hanno un ruolo strategico per far decollare una nuova iniziativa imprenditoriale e incidono per una quota rilevante sulla struttura dei costi”.

La domanda a cui rispondere: In che modo il cliente interagisce con la mia azienda? 

“Si tratta di definire le modalità di interazione con la clientela: a seconda della dimensione aziendale e dell’importanza del servizio, si può mettere a disposizione un numero verde o un numero di cellulare dedicato. Se si dispone di un sito, si considera la possibilità di esser contattati online attraverso form, chat, blog etc. Si può anche pensare ad un supporto standard o premium per i clienti VIP, tuttavia occorre gestire con attenzione il costo di questi servizi affinché non lievitino e vadano fuori controllo”

La domanda a cui rispondere: I miei clienti per cosa pagano? Quali opzioni di acquisto offro loro? 

“Naturalmente capire come si ottiene il flusso delle entrate è un passo di fondamentale importanza in qualsiasi esempio di business plan. Se le fonti di ricavo sono molteplici, occorre analizzare la rilevanza relativa su ricavi complessivi. È importante capire la dinamica finanziaria in relazione ai tempi di pagamento attesi, così da consentire un equilibrio finanziario dove il cash flow, ovvero il flusso di cassa, è coerente con i flussi delle fonti di costo. Alcune riflessioni possono esser fatte riguardo alla sostenibilità economica (ciclo ricavi-costi-investimenti), alla rigidità della struttura dei costi (costi fissi/costi variabili) e alla scalabilità (che rapporto intercorre tra crescita e ritorni economici)”. 

La domanda a cui rispondere: Quali sono le risorse indispensabili per creare il valore che offro ai clienti? Quali sono le attività strategiche per mantenere la value proposition ed essere quindi unici rispetto ai competitor? 

“Le risorse chiave rappresentano gli asset strategici che contribuiscono a definire le basi per la distintività e la difendibilità del modello di offerta. Si possono distinguere due diverse tipologie di risorse: materiali e immateriali. Le prime comprendono gli impianti produttivi, i macchinari, le scorte, gli immobili ecc., mentre le seconde prevedono i brevetti, il know-how, i marchi, la cultura aziendale, etc”. 

“Una volta individuate le risorse, le si analizza in funzione della loro rilevanza ai fini della value proposition e della loro rarità e imitabilità. È evidente che asset rilevanti e poco imitabili permettono di costruire un modello di business al riparo dalla concorrenza”.

La domanda a cui rispondere: Quali sono le attività indispensabili per creare il valore che offro sul mercato? Quali sono le risorse strategiche che permettono di competere sul mercato? 

“In questo punto del Business Model Canvas si individuano i processi necessari di cui l’azienda si deve dotare per mantenere fede alle value proposition. Generalmente le attività chiave variano nei diversi settore di attività: alcune tuttavia possono considerarsi comuni, come la raccolta e gestione degli ordini, la gestione del magazzino e della logistica, la gestione degli acquisti, il marketing, la gestione dei canali di vendita, il packaging, lo sviluppo del prodotto/servizio, etc”. 

“Le scelte che deve fare l’imprenditore sono quella di internalizzare la produzione o esternalizzarla distribuendo prodotti fabbricati da terzi (make or buy) o realizzati in partenariato. Questo passaggio ha una grossa portata sulla struttura dei costi e investimenti: più sono fissi e più sono rigidi nel tempo. Nel tempo, anche nelle imprese semplificate, l’organizzazione del personale (dimensione, flessibilità, modelli di management) tende ad assumere un’ importanza crescente”.

La domanda a cui rispondere: Chi mi aiuta a creare il valore che offro ai miei clienti? Che cosa la mia azienda può demandare all’esterno per concentrarsi sulle attività chiave? 

“Questo punto si ricollega al precedente e riguarda la configurazione del network di partner esterni all’impresa. Un partner esterno potrebbe aiutare a seguire le attività che sono utili ma non strategiche per l’azienda, oppure una partnership può aiutare a superare i limiti prevedendo la condivisione di costi e investimenti o la cooperazione in un mercato. Ciò è particolarmente significativo nelle start-up innovative focalizzate su prodotti o servizi non ancora sviluppati, dove la condivisione del sapere può sopperire alla mancanza di un know-how specifico ancora da costruire. Gli incubatori, le associazioni di categoria, le università possono fornire un valido supporto a livello di idee e strumenti di sperimentazione, sviluppo e implementazione dei prodotti o processi”.

La domanda a cui rispondere: Quanto e come spendo per creare il valore che immetto sul mercato? 

“Una volta sintetizzato come le attività chiave supportino la value proposition, non resta che fare l’elenco della spesa di ciò di cui si ha bisogno e delineare i costi di ogni voce, differenziando fra costi fissi e costi variabili, costi del personale e costi esterni legati a partner e fornitori. È utile valutare le varie categorie di costi in base alla loro rilevanza (incidenza sulla struttura dei costi), rigidità (costi fissi e variabili), continuità (costi iniziali e a regime) e dinamica finanziaria (tempi di pagamento richiesti dai fornitori)”.
 

Bibliografia di riferimento: Saviozzi F. A., (2018) Fare impresa, Egea, Milano